RESTRUKTURISASI
KELEMBAGAAN BISNIS SEBAGAI ALTERNATIF STRATEGI DALAM RANGKA MEMPERKUAT
IDENTITAS KOPERASI
OLEH :
Adenk Sudarwanto
JURNAL STIE SEMARANG, VOL 4, NO 1,
Edisi Februari 2012 (ISSN : 2252-7826)
PEMBAHASAN
A. RESTRUKTURISASI
KELEMBAGAAN
Restrukturisasi
kelembagaan koperasi dimaksudkan agar koperasi benar-benar fokus untuk
meningkatkan kesejahteraan anggota, mengurangi konflik, mendorong partisipasi anggota
serta tetap mempertahankan keunggulan koperasi dibandingkan dengan lembaga bisnis
yang lain dengan mempertahankan identitas koperasi.
1. Ke
anekaragaman fungsi koperasi.
Ke
aneka ragaman fungsi koperasi akan menimbulkan konsekuensi semakin besarnya kekuasaan
dan wewenang yang melekat pada manajemen karena masalahnya juga semakin
kompleks. Semakin besar kekuasaan dan wewenang yang melekat pada manajemen
mempunyai implikasi :
a. Makin
tingginya biaya informasi yang harus ditanggung oleh anggota untuk memperoleh
informasi sehubungan partisipasi dan pengawasan bagi manajemen, sehingga pada
akhirnya akan mengurangi insentif untuk berpartisipasi dan mengawasi manajemen.
b. Kuatnya
kekuasaan dan wewenang manajemen yang berimplikasi pada tingginya biaya
informasi akan mempengaruhi partisipasi/pengawasan melalui suara dan penentuan
keputusan ( voice dan vote )
c. Koperasi
multi usaha akan lebih banyak mengalami konflik dibanding koperasi usaha
tunggal. Konflik yang timbul akan mempengaruhi kinerja koperasi yang pada
akhirnya akan merugikan koperasi itu sendiri dan kelangsungan hidup koperasi
menjadi terancam.
d. Kekuatan
persaingan pasar dari multi usaha koperasi juga akan mengurangi partisipasi
anggota, sehingga koperasi akan mengalami kesulitan dalam mengendalikan pasar,
mengingat beragamnya kebutuhan dan pelayanan yang harus disediakan koperasi untuk
memberikan keunggulan bagi anggotanya.
2. Kegiatan atau fungsi koperasi
Kegiatan
atau fungsi koperasi seharusnya akan memudahkan partisipasi dan pengawasan
anggota pada manajemen untuk fokus pada kepentingan anggota.
Pemilihan
atau fokus pada suatu kegiatan memberikan dampak pada :
a. Tingggi
rendahnya biaya informasi dalam rangka pengawasan, dan akan mempengaruhi
terhadap tinggi rendahnya partisipasi anggota
b. Kebutuhan
anggota akan pelayanan kopersi semakin mudah atau menjadi sebaliknya yang
berakibat turunnya partisipasi anggota
c. Peningkatan
atau penurunan keunggulan atas manfaat koperasi yang dapat dirasakan bagi
anggota
3.
Struktur Keanggotaan
Struktur
keanggotaan koperasi membantu mempercepat peningkatan kemanfaatan koperasi bagi
anggotanya. Koperasi hanya akan hidup jika lembaga bisnisnya telah mampu
memberikan kemanfaatkan bagi anggotanya. Struktur ini berpengaruh terhadap
manfaat bagi koperasi yaitu :
a. Jika
struktur keanggotaan koperasi makin homogin, (dilihat dari profesi: pegawai ,
guru, petani , atau dari segi pendidikan serta tingkat penghasilan), maka biaya
transaksi untuk berpartisipasi semakin rendah. Sebaliknya jika struktur keanggotaan
semakin heterogin, maka biaya transaksi akan menjadi tinggi, sehingga akan
mengurangi partisipasi anggota.
b. Kepentingan
dan kemampuan individu untuk memanfaatkan fasilitas koperasi juga berlainan.
Semakin heterogin keanggotaan maka semakin besar perbedaan kebutuhan anggota.
Hal ini akan mudah memicu konflik internal. Hanya anggota yang punya
“kemampuan” lebih akhirnya yang akan lebih menikmati keunggulan koperasi
dibandingkan anggota yang kurang “mampu”
4. Jumlah Keanggotaan
Semakin
besar ukuran suatu koperasi, maka semakin tinggi biaya bagi anggota untuk berpartisipasi.
Alasannya adalah :
a. Kefeketifan
anggota untuk mendiskusikan tentang kelembagaan bisnis koperasi akan semakin
berkurang atau dengan kata lain partisipasinya semakin berkurang, karena
semakin banyak sumber daya yang harus dipakai sebagai akibat peningkatan jumlah
anggota yang tidak diimbangi dengan kemampuan koperasi untuk mengelola sumber
daya anggota (termasuk masalah lokasi/tempat tinggalyang lebih jauh untuk
menjangkau koperasi)
b. Makin
tingginya biaya partisipasi ini akan mengakibatkan tingkat partisipasi menurun,
sehingga menjadi anggota yang pasif, yang mengandalkan pihak-pihak lain untuk
menjalankan tugas tugasnya guna mengendalikan manajemen. Akhirnya para anggota
tersebut cenderung akan bertindak sebagai free riders (penumpang gelap)
mengandalkan anggota lainnya untuk melakukan tugas partisipasi, namun mereka
tetap berharap dapat menikmati manfaat koperasi.
c. Sejalan
dengan semakin besarnya ukuran koperasi, maka aspek profesionalisme manajerial
akan makin meningkat. Hal ini akan menjadi kendala bagi anggota untuk
berpartisipasi (para anggota lebih banyak membutuhkan waktu untuk bisa memperoleh
informasi, dan membutuhkan kemampuan yang tinggi), sehingga semakin kuat
kekuasaan manajemen. Apabila manajemen tidak memegang jati diri koperasi
(identitas), maka rendahnya partisipasi anggota mendorong manajemen untuk
melakukan bisnis dengan non anggota yang lebih menarik serta akhirnya identitas
koperasi akan bergeser sebagai lembaga bisnis non koperasi.
B. PENDEKATAN
STRATEGI
1. Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen
(SPPM)
Desain
sistem kelembagaan koperasi merupakan Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen ( SPPM ) sebagai suatu pendekatan alternatif perlu dibanguan guna
merespon perubahan lingkungan bisnis dapat digambarkan sebagai berikut :
Gambar 2 : Desain Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen
Kelembagaan
Bisnis Koperasi harus melakukan penataan ulang sehubungan dengan perubahan
lingkungan, sehingga mampu merespon paradigma manajemen dalam menerapkan
managerial skill sesuai tuntutan perubahan lingkungan agar identitas koperasi
tetap terjaga, dan menjamin adanya value added bagi anggota koperasi. Desain
SPPM ini dimaksudkan untuk merumuskan kembali secara tajam dengan mengurangi
keanekaaragaman fungsi , heteroginitas keanggotaan, serta struktur keanggotaan
, dan melakukan reskillling manajer. Dengan demikian perlu adanya perubahan
mind set dalam praktek manajemen koperasi.
2. Perubahan Mindset
Perubahan
lingkungan bisnis koperasi membawa konsekuensi terhadap perubahan mindset atas
praktek manajemen dalam mengelola bisnis yang dijalankan koperasi. Perubahan
mindset tersebut dimaksudkan untuk tetap menjaga identitas koperasi dalam
mencapai pelipat ganda kinerja koperasi. Perubahan mindset tersebut dapat digambarkan
sebagai berikut :
Gambar
3 : Perubahan Mindset
Agar
perubahan mindset ini dapat berjalan maka harus dilakukan continuous improvement
(perbaikan berkelanjutan) yang didukung keandalan Sumber Daya Manusia
dalam merespon setiap perubahan lingkungan bisnis koperasi. Perubahan
mindset menjadi syarat keharusan baik bagi anggota selaku pemilik maupun
para manajer selaku pengelola bisnis yang dijalankan oleh koperasi. Perubahan
tersebut terutama menyangkut cara pandang , sikap dan perilaku dalam merespon
perubahan lingkungan. Butir –butir perubahan yang menyangkut kondiisi masa
depan secara berkelanjutan adalah :
a.
Kecepatan dan kemauan untuk
merespon
b.
Leadership dari setiap
orang, bukan hanya pengurus atau manajer saja
c.
Kekakuan organisasi berubah
menjadi fleksibilitas secara permanen
d.
Pengendalian melalui visi , misi
dan value
e.
Bukan penjagaan informasi
secara ketat tetapi shraing information
f.
Tidak mengandalkan analisis
kuantitatif tetapi juga kreativitas
g.
Bukan reaktif menghindari
resiko, tetapi keberanian menanggung resiko
h.
Bukan fokus ke internal
organisasi tetapi fokus kelingkungan kompetitif
i.
Bukan menjaga independensi
kelembagaan koperasi tetapi saling ada ketergantungan (kerjasama) diantara
pelaku bisnis
3.
Reskilling Manajer
Reskilling
manajer dimaksudkan untuk membentuk skill baru manajer melalui pendidikan dan
pelatihan yang efektif. Reskilling manajer ini dipicu oleh :
1.
Skill yang telah dimiliki para manajer
koperasi sudah tidak sesuai dengan tuntutan skill dari lingkungan bisnis,
sehingga terjadi adanya ketidaksepadanan (mismatch) antara skill yang dimiliki manajer
dengan tuntutan lingkungan bisnis.
2.
Skill yang dimiliki sudah
ketinggalan jaman dengan adanya perubahan lingkungan bisnis yang cepat
Alasan
yang mendasari reskilling manajer ini adalah :
a.
Kebanyakan manajer hanya memiliki kemampuan
bidang tehnis, bukan managerial skill
b.
Kebanyakan pendidikan
peningkatan kemampuan manajaer lebih menekankan pada process skill approach
yang menghasilkan manajer terampil dalam bidang plannng, coordinating,
staffing, controlling, tetapi tidak termpil dalam menghasilkan value bagi
bisnis koperasi
c.
Lingkungan bisnis yang
berubah perlu mengkaji kembali paradigma, asumsi dasar core belief, core
value yang selama ini digunakan manajer
4.
Perspektif
dan Sasaran Strategik
Untuk
menjalankan bisnis koperasi agar tetap memberikan manfaat bagi anggota, serta
kelangsungan hidup koperasi, maka perspektif keuangan, anggota , proses, pembelajaran
dan pertumbuhan harus menjadi perhatian guna mencapai sasaran strategik .
1.
Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan adalah
pemberdayaan semua potensi Sumber Daya Manusia yang terintegrasi dalam tatanan
struktur organisasi koperasi.
2.
Perspektif Proses, merupakan
mekanisme dan sistem yang harus diikuti guna menjamin kualitas pelayanan atas
produk/jasa yang dihasilkan koperasi
3.
Perspektif Anggota, adalah
terpenuhinya kebutuhan anggota dan meniadakan kesenjangan antara harapan
anggota terhadap rialitas yang diterima dari koperasi
4.
Perspektif keuangan akan
terukur dengan adanya pertumbuhan, profitabilitas, serta penurunan biaya
sehingga menghasilkan nilai tambah bagi anggota koperasi
Hubungan
antara keempat perspektif tersebut dengan sasaran strategik yang harus dijalankan
koperasi digambarkan sebagai berikut :
Gambar
4 : Perspektif dan Sasaran Strategik
Nama :
Zainul Arifin
NPM :
27211720
Kelas : 2EB09
Tidak ada komentar:
Posting Komentar